Upmonitor.Ru - репутационный портал столицы УрФО
СЛУЖБА МОНИТОРИНГА
Как отрастить бороду до груди?
Чепиков заменил Глацких
Читайте нас в
>
О проекте Демонстрация Обзор PR Слухи Паблисити Анализ репутаций Архив
воскресекье, 18 ноября 2018г.Upmonitor в формате XML! 18+
Человек дня
07.05.2007, 15:04

Тотальный бизнес-прокол

Проблемы российского бизнеса, по словам директора Центра управленческого и инвестиционного консультирования при Международном научно-исследовательском институте проблем управления, связаны с тотальной управленческой некомпетентностью
Журнал "Эксперт-Урал",
: Успех российских компаний на мировом рынке зависит от того, смогут ли менеджеры разрушить не только собственные стереотипы, но и организации, которыми они управляют.По его мнению, зарубежные управленцы ушли далеко вперед: американцы обгоняют нас на 20 — 25 лет, европейцы — на 10 — 15. Каким должен быть менеджмент на успешных предприятиях, Станислав Хайниш рассказал «Эксперт Уралу».

Станислав Викторович, можно ли сократить эти «временные ножницы»?

Станислав Хайниш: У меня есть опасения, что такой разрыв сохранится. К тому же просто бежать за кем-то недостаточно, нужно пытаться обогнать. Мне трудно представить, что для нас это возможно. Для этого необходим жесткий, интенсивный режим работы. Инновации, постоянные изменения в развитом мире — естественная составляющая любой компании. У нас же — это стихийное бедствие. Инновация — как гадкий утенок, которого все шпыняют. Дай бог нашим управленцам в течение десяти лет освоить все то, что сделали успешные западные компании четверть века назад и более.

: В чем, на ваш взгляд, проблемы?

С. Хайниш:

Нам свойственна позиция жертвы внешних условий: объясняя свои неудачи, все пытаются сослаться на плохие законы, правительство, большие налоги, неграмотные реформы, низкую платежеспособность в регионе и прочее. Представляете, многие руководители уверены, что их основная проблема — конкуренты. Или, к примеру, сетуют на сезонность продаж. Да какие же это проблемы? Это естественные факторы рынка.

А еще есть «жертвы» внутренних обстоятельств: нехватки квалифицированных кадров, оборотных средств, устаревшего оборудования. Список можно продолжать. Это все надуманные проблемы. Взять, к примеру, кадры. Мало кто знает о возможностях аутстаффинга (вывода персонала за штат компании. — Ред.). Привезти один раз в четыре месяца дорогостоящего профессионала бывает намного дешевле и эффективнее, чем держать постоянного специалиста среднего пошиба. К тому же мы недооцениваем потенциал постоянных сотрудников, слабо делегируем полномочия и ответственность, не создаем условия для их развития, не работаем над их лояльностью. Проблема в том, что большинство руководителей стремится управлять только прибылью, в то время как ориентиром для принятия решения на всех уровнях должна быть максимизация стоимости, капитализации компании.

В нашем менеджменте сквозит постоянный негатив. Но внешние условия — это всего лишь данность, которой практически невозможно управлять, к ней нужно приспосабливаться. Нужно принимать реальность такой, какая она есть, и радоваться: могло быть хуже. Остап Бендер говорил: «Финансовая пропасть — самая глубокая, в нее можно падать всю жизнь».



: Российским управленцам не хватает оптимизма?

С. Хайниш:

Да, это признак репрессивной культуры. У нас распространено мышление в категориях трудностей, недостатков, узких мест. Многие совещания уже по привычке начинаются с обсуждения проблем, когда начальники «строят» подчиненных.

А те сворачиваются как ежики и думают, за кем спрятаться.

В мире, напротив, преобладает позитивное мышление. Начинать надо с позитива, есть даже понятие «стратегии малых побед». Это вдохновляет людей, они не опускают руки, они оптимистично смотрят на свой потенциал. Вы замечали, что американцы всегда улыбаются? Даже если все трещит по швам и бизнес рушится. Их «fine», «все отлично» — не блеф, а вера, заряженность, энергетика, без которых нельзя рассчитывать на серьезный успешный бизнес.



: Получается, позиция жертвы — это следствие поверхностного подхода к определению причин проблем?

С. Хайниш:

Именно. К примеру, у российских менеджеров нет понимания, что эффективное развитие зависит не только от новизны технологий, оборудования, но и от уровня менеджмента. Я работал с двумя кабельными заводами в Чебоксарах. Первый провел широкомасштабную модернизацию и через полгода обанкротился. Второй сначала раскрутился: запустил три смены, расширил ассортимент. И только потом на вырученные деньги потихоньку начал обновляться. Помести хоть трижды новое оборудование в неэффективную систему — все улетит в трубу.

Действительно важные вопросы, которые надо решать: организационная структура и культура, система управления и управленческая квалификация, стратегия и механизмы саморазвития, маркетинг и управление финансами, лидерство и команда, стереотипы мышления и система информирования, внутренние взаимоотношения и коммуникации.



:

Золотые правила менеджмента

Какие специфичные для уральского менеджмента проблемы вы могли бы отметить?



С. Хайниш:

Понимаю, все хотят выяснить, а как у нас в регионе… Я езжу по десяткам городов России и особой разницы не ощущаю. Вижу единое поле: ситуация схожа, проблемы типичны. Вообще специфика бизнеса — происхождение компании, ее размер, отрасль — только на 10%, ну максимум на 20% определяет его эффективность. Не случайно я люблю повторять, что некоторые предприниматели, к примеру, из Пензы, дадут фору многим москвичам.

Есть, правда, один любопытный момент — «рваный фронт». Кто-то находится на передовой линии в плане развития менеджмента и обгоняет остальных на пятьсемь лет. Приведу примеры даже не из бизнеса. Шесть лет назад мы работали с администрацией небольшого города Ангарска Иркутской области. Половина вещей, которые только сейчас открываются некоторым руководителям, там успешно используются уже много лет. Тогда мэром стал бывший директор хлебозавода — суперпредприниматель, который сразу грамотно поставил задачу: не просто латать дыры в муниципальном бюджете, а превратить город в центр прибыли. Элементарно начали работать над парками, зонами отдыха, я даже встречал у них платное кладбище. Все цивилизованно, четко — и все счастливы. В Омске начинали с развития платных услуг образовательных и лечебно-профилактических медицинских учреждений. Губернатор Тверской области продвигает туризм.

Разрыв по уровню качества менеджмента колоссальный. Это в некотором смысле хорошо для отстающих. Есть куда посмотреть, к чему стремиться, не нужно тратить массу энергии, набивать шишки. Значит, добавляется скорость, а это одна из самых необходимых характеристик бизнесорганизации.



: Изучив опыт успешных зарубежных и российских компаний, вы составили золотые правила менеджмента. Назовите основные.

С. Хайниш:

Они сложны для быстрого восприятия, так как противоречат принципам, на которых сейчас работает большинство наших компаний. Это отказ от всего привычного. К примеру, призыв к лидерам уничтожить свою компанию как можно быстрее в том виде, в каком она была вчера, и переходить на новую ступень. Всегда есть риск, что кто-то обойдет на повороте, нельзя стоять на месте, иначе вы попросту воспроизводите вчерашний день. Разрушайте порядок ради инноваций. Билл Гейтс начинал свой бизнес в гараже: появление таких конкурентов не заметят даже лучшие маркетологи. Это означает, что все без исключения компании в мире находятся в постоянном стратегическом кризисе, то есть никому не гарантирован в будущем успех. Российские менеджеры этого не видят, они закомплексованы на одном, самом очевидном виде кризиса — финансовом, когда предприятие — банкрот или находится в предбанкротном состоянии. Таких компаний в мире сегодня 25 — 30%.

Еще несколько правил: не планируйте, а делайте; заниматься мотивацией вредно, ваши работники редко нуждаются в ней; все, что заслуживает быть сделанным, заслуживает того, чтобы быть сделанным плохо; рациональное мышление — на свалку; реформировать нужно прежде всего то, что работает хорошо; специальной службы маркетинга на предприятии быть не должно…



: Золотые правила диктуют новые принципы работы. Какие инструменты вы бы посоветовали использовать?

С. Хайниш: Универсальной схемы нет. Я всегда советую «брать с собой зонтик»: в арсенале управленца должно быть много эффективных инструментов, проверенных на практике мировых лидеров — маржинальный анализ, процессное управление, финансовое планирование, корпоративная культура и многое другое. Чтото выстрелит, что-то нет. В итоге это дает системный эффект, а не локальные прорывы в разные периоды времени.

: Приведите пример…

С. Хайниш:

До сих пор мы как маркетологи слабы: зациклены на товаре, делаем ставку на соотношение цены и качества, немного на сервис. Частично это оправдано: у нас еще рынок не настолько развит. Но рано или поздно потянет нас вниз. Успешные компании работают прежде всего над отношениями с клиентами, над «мягким» продуктом. Он часто проявляется в виде информации, консультации, неосязаемых впечатлений, которые очень ценятся. Что помогло однажды вывести авиакомпанию «Скандинавские авиалинии» в тройку лидеров рынка? Билеты на 1,5 — 2% дороже, чем у конкурентов, парк старее, но расклад решила установка: «Мы продаем улыбку пассажира, сходящего с трапа нашего самолета».

А как в свои 26 лет Харви Маккей вывел из состояния банкротства фабрику по производству почтовых конвертов и превратил ее в прибыльную компанию? «Один из моих клиентов болеет за бейсбольную команду, это дает мне повод шесть раз в год присылать ему письма с соболезнованиями по поводу проигрыша, он же мне всегда в ответ — заказ на новую партию конвертов», — объясняет гуру.

Пример из российской практики — продовольственная сеть в РостовенаДону. Ее руководство постоянно пытается поразить воображение: то устраивает конкурс детских рисунков, объявляя, что лучшие работы будут вывешены на следующий день, то распродажу ромашек со скидкой 90% в феврале. Это все создает дополнительную ценность для клиента.

Серьезный вопрос для российских компаний, особенно в преддверии вступления в ВТО, — их конкурентоспособность. Дай бог, чтобы 20 — 40% из ныне существующих сумели бы выжить и достойно конкурировать в этом мире. Напутствие только одно: инновации, скорость, профессионализм.




Человек дня
 : От театральных отношений может разорваться сердцеИнтервью с

От театральных отношений может разорваться сердце

Последнее интервью покойного актера

 : У Натальи Васильевой не было доступа к материалам дела Лебедева-ХодорковскогоИнтервью с

У Натальи Васильевой не было доступа к материалам дела Лебедева-Ходорковского

Председатель Хамовнического райсуда Москвы рассказал правду о приговоре по второму делу ЮКОСа

Сечин Игорь: За ЮКОСом тянутся не просто нарушения, но тягчайшие уголовные преступления — убийства, истязания, шантажИнтервью с Игорем Сечиным

За ЮКОСом тянутся не просто нарушения, но тягчайшие уголовные преступления — убийства, истязания, шантаж

Могущественный вице-премьер заявил The Wall Street Journal, что в деле Ходорковского не было никакой экспроприации бизнеса

Васильева Наталья: Приговор Михаилу Ходорковскому был написан судьями МосгорсудаИнтервью с Натальей Васильевой

Приговор Михаилу Ходорковскому был написан судьями Мосгорсуда

Откровенное интервью о деле ЮКОСА "Газете.ru" помощника суда Хамовнического района

Максимов Николай: Лисин - он живой, юморной, вызвал довериеИнтервью с Николаем Максимовым

Лисин - он живой, юморной, вызвал доверие

Задержанный в Москве торговец вторчерметом Николай Максимов занимается голодовками и борется с первым олигархом из списка Forbes

Волочкова Анастасия: Да что такое вообще, ваша партия?! Я сама больше, чем партия!Интервью с Анастасией Волочковой

Да что такое вообще, ваша партия?! Я сама больше, чем партия!

Балерина решила покинуть ряды "Единой России"

 : Я сломал вам жизнь, Валентина Алексеевна!Интервью с

Я сломал вам жизнь, Валентина Алексеевна!

Первый пресс-секретарь Бориса Ельцина нарушила свое двадцатилетнее молчание

Лента заявлений
18/11/2018
Евгений Куйвашев

"Я совершенно не могу согласиться"

Ольга Глацких

"Дорогие ребята, государство вам ничего не должно!"

Махарбек Хадарцев, мэр Владикавказа

"Уберите убийцу"

Паблисити
Ждем-с... Ждем-с...
Медийные итоги публичных персон Урала в октябре - по версии ЮПИмонитор
Город  засыпает. Просыпается мафия Город  засыпает. Просыпается мафия
Медийные итоги публичных персон Урала в сентябре - по версии ЮПИмонитор  
Обзор PR

Цифровой Кубок ИннопромаЦифровой Кубок Иннопрома

Командный и персональный медийные зачеты Международной промышленной выставки по версии ЮПИмонитор

На слуху
Багаряков уйдет на север Багаряков уйдет на север
Его прочат в политтехнологи президентского штаба по СЗФО
"Завтра ждем ареста"
Кто в Нижнем Тагиле такая борзота?
Ройзман подписи и не собирал Ройзман подписи и не собирал
А влип Переверзев


сальниковые компенсаторы


неразрушающий контроль


закладные детали


металлорукав


резервуар ргс


резервуар рвс


сильфонные компенсаторы


О проекте | Наши услуги | Реклама | Работа | Карта сайта
© 2001-2018 г.г. Администратор домена - агентство ЮПИмонитор (Agency UPmonitor.ru Ltd)
Св-во о регистрации СМИ ИА №ТУ66-01098, выдано управлением Роскомнадзора по Свердловской области 29 декабря 2012
г. Екатеринбург, 620075, ул. Пушкина, д.4, офис 1 office [енотовидная собака] upmonitor.ru
Генеральный директор и главный редактор Худяков Эдуард Валентинович
В электронном архиве мониторинга офф-лайновых СМИ - данные ИАА "Урал паблисити монитор"
Администрация портала UPmonitor.ru не несет ответственности за достоверность публикаций СМИ, находящихся в электронном архиве

Rambler's Top100